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第十三章 沟 通 第十三章 沟 通第一节 沟通的原理

第二节 组织沟通

第三节 沟通管理

第四节 组织冲突与谈判

案例导入 美国西南部一家大型公用***业绩不佳，为了扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段，***的中层主管上报哪***最具有影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表***的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？

经过一个星期的考虑，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括一些工程师，应收账款员，货运卡车司机，秘书，一些中层管理人员，还有一名清洁工。

总裁随后召集了150名一线主管及所有言论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区，这是我们生产效率要达到的水平等等。”展示了所有大目标和挑战后，他总结：“我本打算问中层主管该怎么来干，可是他们告诉我诸位才***运转的灵魂人物，所以我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我要什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事情呢？”

案例导入 这些言论领袖回到各自的工作岗位后都在猜

测：“为什么他会问我？”“工作不知能否保住？”“提了意见后不知会不会秋后算账？”可是总裁意志坚定，计划终于成功。一些员工考虑之后，交回来的答案不仅令人惊奇，并且效果也非常好。

中层管理人员不禁对这种反应感到震惊——他们早该在数年前就这么做了。经过这次转型，公司走入正轨，保持持续增长。该公司为什么能迅速扭转局面？

案例导入 关键在于这位总裁通过直接与员工沟通的手段去重组机构，找到自己和舆论领袖之间最短的距离，即使最高层的意图以最小的损耗传递到了员工身上，又充分调动了员工的积极性，体现了在“以人为中心”的管理模式中，沟通与管理成效之间的关系。

案例导入管理就是沟通，沟通，再沟通。

—— 杰克·韦尔奇（美国***前总裁） 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

—— 松下幸之助

第一节 沟通的原理沟通及其作用

沟通的过程

沟通的类别

沟通网络

1.沟通的概念:借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程,目的是通过想到间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相适应。激励或影响人的行为。

五层含义：

沟通对象是人,且必须涉及两人以上；

沟通必须要有一定信息情报,即传递和交流的内容；

沟通必须借助于一定的媒体才能进行,如口头和文字；

信息只有被接受到和理解了,沟通过程才算完整；

不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。

一、沟通及其作用

2.沟通在管理中的重要作用

①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一

个整体的凝聚剂；

②沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本

途径；

③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

一、沟通及其作用 3、沟通的目的

人们希望通过沟通实现的主要目的：

通过沟通向交往对象提供行为建议；

通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为；

通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；

通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。

一、沟通及其作用 4、沟通的特点：

人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。

人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交流。

在人与人之间沟通中，存在着心理因素和心理障碍的影响。 一、沟通及其作用二、沟通的过程 信息沟通过程的八要素：

a.信息源：即发送者

b.信息

c.编码：指信息发送者将信息转化为可以传递的某种信号形式，即传递中信息存在的形式。

d.通道，即媒介。

e.解码指接受者将接受到的信号翻译成可以理解的形式，即接受者对信息的理解和解释。 f.接受者，即接受信息的人。

g.反馈若接受者对受到的信息有什么异议或不理解，可以返回到发送者那里，进行核实或修正。

h.噪音 信息沟通过程模型噪 音反 馈发送者信息编 码信 道接 收译 码接收者通 道信息在两者之间的传递通过七方面进行：

1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息；

2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；

3、将上述符号传递给接受者；

4、接受者接受这些符号，然后根据这些符号传递的方式，选择相对应的接受方式；

5、接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；

6、接受者理解信息的内容；

7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。二、沟通的过程 信息沟通过程就是：信息源（发送者）将要传递的信息转化为可传递的信号形式（编码），通过媒介物（沟通通道）进行解码，传递至接受者，最后由接受者对收到的信号进行解释、理解，反馈给发送者。

从中可以看出，每一次信息沟通至少包括三个基本要素：信息发送者、要传递的信息和信息接受者，而编码、沟通通道的选择和译码是沟通过程取得成效的关键环节。三、沟通的类别 1.按照沟通的功能划分

①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法 和要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。

②感情式沟通：目的是为了表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解等，进而满足个体心理上的需要和改善人际关系。 2.按照沟通的组织系统划分

①正式沟通：指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。

②非正式沟通：指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。

优点是传递速度快，形式多样，内幕消息多。

缺点是容易失真，容易引起矛盾，控制较难。

三、沟通的类别 非正式沟通及管理 组织结构图中所概括的正式沟通渠道

大量沟通所依赖的非正式沟通渠道韦尔奇的“便笺式”的管理通用***董事长杰克·韦尔奇最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺。他写的便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴含了无比强大的影响力。每次韦尔奇从董事长文具夹中拿起黑色圆珠笔不一会儿，就有便笺通过传真直接传给雇员。

写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的主管与下属的关系升华为人与人之间的关系。这种非正式沟通，实在是最有效的沟通。 3、按照所借助的中介或手段划分

口头沟通：是指会谈、讨论、会议、演说以及电话联系等；

书面沟通：是指布告、通知、刊物、书面报告等；

非语言沟通：声音、光信号、体态语等；

语调沟通和电子媒介沟通等：传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。

三、沟通的类别 4、按照行为主体划分

①个体间沟通：任何个人都是在与组织中其他成员的协作下完成组织规定的任务的，离开其他成员的配合，个人在组织中可能一事无成。

②群体间沟通：

群体或部门只有通过有效的沟通才能实现相互间在了解与理解基础上的合作，促进组织目标的有效达成。

三、沟通的类别 5、按照方向划分

上行沟通--搭建桥梁阶梯

上行沟通是指下级将信息报告给上级，是由下而上的沟通。

② 平行沟通——赢得支持配合

平行沟通是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。

③ 下行沟通 —— 凝聚团队力量

下行沟通是指上级将信息传递给下级，是由上而下的沟通。

三、沟通的类别6、按照是否反馈划分

单向沟通：是指没有反馈的信息传递，发讯者和接受者在沟通中地位不变。例如做报告、演讲、指示和命令等。

双向沟通：是指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流并且在沟通中地位不断变化。例如：交谈、协商、会议等。三、沟通的类别26单向沟通与双向沟通第二节 组织沟通

个体间沟通

团队沟通

组织间沟通

一、个体间沟通 组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。每个企业都由数人、数十人、数百人甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体工作所构成。由于个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所感受的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业总的目标，甚至完全背道而驰。如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标呢?这就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，人际沟通在组织中是最基本的协调工作，认识不到这一点，就不可能完全实现企业的目标。 另外，个体间沟通也是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。管理学中的人性理论以及各种类别的激励理论，都是以协调人在组织中的行为为出发点的。

人际沟通对组织的重要意义，还在于组织中的人的管理。自20世纪90年代以后，随着企业经营外部环境巨大的变化，已经由传统的把人当作成本中心的观念向当作资源中心的观念转变。由员工的成本观到资源观，表明了企业的经营和发展是产业结构调整的结果，但更主要的是表明企业正在由传统的经营实体向以资源为基础的、以知识获取和管理为中心的新型企业组织发展。企业员工日益成为企业经营流程中专有知识的载体，成为产生企业竞争力的核心源表现。二、团队沟通 团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。工作团队随着组织内外部环境的变化而变化，在企业管理，尤其是西方企业管理中，其重要性越来越明显。团队是两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。团队的概念包含三个要素。第一，需要两个或两个以上的人员，团队的规模可大可小，但一般规模都低于十五人。第二，团队人员有规律的相互接触，彼此间不打交道的人不能组成一个团队。第三，团队人员共享绩效目标。团队有时在组织中又称“群体”、“团队”和“群体”这两个词汇经常相互替换。团队概念意味着一种崇高的使命感和竞争感。 重视组织中的团队工作，是指重视团队沟通的需要。团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度和团队任务的性质。这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。在集权的网络中，团队成员必须通过一个人解决问题和做决策来进行沟通。在分权网络中，个人可以随意地和其他团队成员进行沟通，团队成员平哥地处理信息直至达成一致。 集权沟通网络对简单问题能够较快解决，分权沟通则显得迟缓些，因为信息于个体中间要等到有人最终获得信息并解决问题时才会传递。但对复杂问题而言，分权沟通网络的解决速度就较快。由于所有的必需信息并不局限在一个人那儿，通过广泛的沟通产生的信息汇总就为决策提供了更多的产出。同样，解决问题的精度和问题的难度是连在一起的。 团队沟通对组织的意义在于，在高度竞争的全球环境中，组织应用群体或团队解决复杂问题。当团队活动复杂而且难度大时，所有成员都应该在一种分权的结构中共享信息，以便解决问题。团队需要在各个方向上自由沟通，应该鼓励团队成员彼此间讨论问题，员工的大量时间应该投放于信息加工。但是，执行常规任务的团队沟通可以是集权式的，在处理信息上的时间不宜太多。三、组织间沟通 组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。

和一般的组织中的人际沟通和工作团队沟通不同的是，组织间沟通日益成为管理学中沟通的重要一环，这主要是企业战略管理中战略和企业边界扩张范式分别转型的结果。三、组织间沟通 关于企业的经营战略问题，总的来看，有两种思想。

一种是从产业组织角度人手。这种思想主要是分析企业所处的产业结构位置，将企业的产业定位和竞争绩效联系起来。根据这种分析，企业的潜在赢利能力取决于企业分析和比较欲进人其中的产业市场的五种作用力，它们最终形成对企业是否进入该产业的吸引力。企业要将这种吸引力蕴含的超额利润变成现实，需要采用通用的三种竞争战略，以获取在低成本和差别性方面的一般性竞争优势，这类优***在。所以，企业的经营战略就是用竞争定位进行的产业市场分析。显然，这种思想的核心特征，是企业分析的外在性，即对企业的市场力量分析主要从企业的环境出发。这种企业经营战略观念的代表人物是美国哈佛大***的麦克·波特教授。三、组织间沟通 另外一种观念则认为，企业的战略首先起始于企业对内部资源的整合，企业的市场力量是企业资源禀赋，尤其是核心资源在企业内部配置的结果。企业拥有的资源和产业中其他企业的不同，决定着企业在产业中具有强大的获取异质资源的租金。企业的资源由有形资源、无形资源和能力组成。其中，能力是资源整合的结果，一般认为有能力（capabilities）和竞争能力（competencies）。企业主要通过核心竞争能力（core competencies），获得从经营生产环节到核心产品、到企业组织结构、到最终市场上的超过竞争对手的力量或竞争优势。从而，战略在这种框架中是潜在的能力和竞争能力的产物。①这种思想突出地表现在企业资源基础论、90年代普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈梅某某（Gary Hamel）的核心竞争能力论和当代的企业知识基础论中。

三、组织间沟通 企业组织的战略管理简略地说就是如何扩展企业组织的边界问题，即组织和市场发生相互作用和替代的区间。在一***，如果竞争的驱动力不是十分强大，企业组织的内部开发活动足以扩展企业的边界。但随着竞争力量的强大，以及生产要素流动的便利性和壁垒，单一的企业内部开发活动不足以支撑企业占领市场的需要。为了在速度上把握先机，世界范围的企业经营从20世纪60年代起，用资本在资本市场上部分获取或全部买下资产的形式，以并购扩大企业的边界。无论并购的对象与自身的经营方向关系如何，总的来说，并购是一种一体化战略行为，或者说是以市场内部化的方式降低企业经营管理的交易成本。一体化使企业的市场力量得到加强，资产的互补性和控制权也完全在企业组织内部。但90年代以来，企业边界的扩张形式却因通讯和计算机技术的飞速发展，发生了质的变化。对企业资产规模的衡量正在由物质资本存量悄然向无形资本或知识资本流量方向变化。这方面的典型案例是美国三大***和美国***积累财富的速度的差异性。三、组织间沟通 这种在总的形态上以突出无形资本的投入来实现资本积累的经济，现在一般称为知识经济（2000年开始的提法，是“新经济”或“网络经济勺”。知识经济对企业的启示主要在于，企业本身应是由有形资源和无形资源组成的集合体。在主要由资源决定企业边界和绩效的观念中，企业与其说是某种固定资产的载体和表现形式，不如说是某种经营知识体系的载体，由于知识的隐性和显性特征，企业要试图控制伴随竞争环境的变化而增加的各种知识，是相当困难的。因此，要进行有效的竞争，企业走向合作，选择合作的竞争战略，是大势所趋。三、组织间沟通 合作竞争战略的形式之一是战略联盟。这种合作形式是一种具有清楚明确的“积聚性理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方式为特征，在自愿加盟的基础上，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的。管理学家们称，21世纪的企业竞争将主要是企业联盟以及联盟基础上企业网络的竞争。①战略联盟的稳定性虽然远强于产业组织中的卡特尔组织形式，但战略联盟的成功与否，的确在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。由于这种战略既跨越了资产的约束，又跨越了地域的限制，因此，这种战略一旦运作起来，其优势是多方面的。西方大多数***在世界各地广泛采取这种合作战略。管理这种战略，通常是要建立特别的联络委员会，这一机构一般是向各联盟企业的最高层管理负责的。它的主要职责是协调联盟的运行并且监督合作伙伴共同领域中的新动向，加强组织间沟通，以使联盟切实为各成员企业在创造价值。三、组织间沟通 组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系。如果沟通的主要目标是有关践约和履约的问题，那组织间的关系就会走向纯粹的市场交易关系，进而失去组织间沟通的本来意义。在经济活动全球化和技术进步日益加快的背景中，组织间消通对企业尤其对互联网领域的企业正起着越来越重要的作用。第三节 沟通管理

有效沟通的障碍

有效沟通的实现

一、有效沟通的障碍 有效沟通的概念

指传递和交流信息的可靠性和准确性高，它表明了组织对内外噪音的抗干扰能力。

沟通的有 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 ：集中化程度低

优点：

速度比链式传递快

成员满意度和士气高

缺点：

中间层缺乏领导权威，信息载荷量由分权程度决定（5）全渠道式网络

(圆型或星型)

全方位开放式沟通网络系统；

所有成员之间可进行相互不受限制的信息沟通与联系；

如委员会制的沟通（5）全渠道式网络

特点：集中化程度低

优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性和效率

缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率沟通网络和评价标准[文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

1. 外国人来华疫情防控工作方案
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6. 公司人事管理制度
7. 员工行为规范最新
8. 行政岗位工作内容
9. 公司行政管理制度规章
10. 1 (19) 年终述职报告2
11. 集团活动整体方案
12. 【实例】-某集团薪酬管理制度
13. 公司薪酬管理制度（样本）
14. 公司管理制度范本
15. ***员工手册内容
16. 公司劳动保障管理规章制度
17. 如何控制员工流失率

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