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如何激发全员领导力

--“书香农投 学习强某某“读书分享

交易市场 郝某某

我向农投同事推荐一本管理学的书《授权：如何激发全员领导力》，作者大卫·马某某。

大卫·马某某在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。他现在是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。

为什么一个核潜艇的指挥官能够在领导力这个话题上，产生这么重大的影响呢？是因为他接手的圣塔菲号核潜艇的时候，被评级叫作最糟糕的等级。最糟糕的等级意味着什么呢？就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰。而且在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。

这是衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的最重要的指标。

传统管理的窘境是什么？就是大家知道，我们一说起部队的管理，那就叫作“自上而下”式的管理方法，指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。

为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？！这个其实是所有的组织，所有的企业，都应该去思考的一个问题。

当马某某来到圣塔菲号上，开始准备做指挥长的时候，他跟那些水手和下级军官们聊天。他说，在这个地方，你们的职责主要是什么呢？然后水手说得特别直接， 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 放以后，军士长的工作状态首先发生了改变，士兵立刻受到了影响。然后大家感觉到变革的到来。

第二，马某某说，我们还需要找到一些新的行为举止来开启新的思维方式。什么叫新的行为举止？ 马某某提出了一个“三名原则”。就是舰上每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候，要说出三个名字来。第一个名字：先称呼来访的人。第二个名字：我是军士长某某某，第三个名字：欢迎您来到圣塔菲号。当把“三名原则”一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气，大家在文化上发生了改变。这就叫作用新的行为举止来开启思维方式。这是推行变革的一个非常有效的方法。

第三，用简短的早期谈话来提高工作效率。放权不意味着不管，放权不意味着你完全对这个事没有责任。在这个过程当中，要拿出很多的时间去做早期谈话。不是你给他提建议，提方法，而是你要把自己的要求，清晰地说出来。你要经常地说自己的要求，说我想要做到的是个什么东西。

第四，马某某推行“我计划……”流程。他希望底层的这些指挥官，在跟他说话的时候，用“我计划”来开头。当下层的指挥官们，要说我计划怎么怎么做的时候，下属在不断地为这件事情思考，在做这个决策。他掌握了上级的目标，他知道事情有多重要。这就是“我计划……”流程。

现***里边，很多员工拿着一个报告、计划过来，都是说：您看怎么做、请您指示。如果员工能够主动说，我计划怎样做，这样会有什么效果，我怎样测算的。这就叫作主人翁责任感，他真的在为这件事情负责任。

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