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一个小老板的日常管理手册

1. 小公司如何留住骨干： 这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加但估计 90%以***无法做到 这一点。有时我这当老板的恨不***门一关，拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说这几年由于给每个员工上 5 险 1 金，每月费用人均增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，***的支出与自己无关。 既然无法让所有人都满意，我就只*** 20%的骨干。 首先发展骨干员工入股：***股份买一送一，半价销***员工，五年内退役只退还本金，五年上退役我三 倍赎回。每年拿出利润的 60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对***的事，加倍惩罚，有股金中扣除。 这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，***重点岗位都有股东，省了我不少精力。 为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱可以作为押金， 以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出五年即可通过分红收回，不投入哪儿来的产出啊。

2. 关于授权 ***刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来 得最早，走得最晚。一次我弟弟***，看了半天，发表感慨说： “哥我怎么觉得你在***所有人哪？”我当时还 挺自豪。***四五年也发展不大，一直十几个人，***员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的 70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不 得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。 小公司发展中 15 人是个坎，50 人是个坎，200 人是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲 ***，很难过 15 人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，就只能领导四五个人。各个国家效率最高的 部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连， 以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来个人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵 所在营的营长，营长则骂连长，一级管理一级，最后班长把士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行 禁止。 现在客户找我买东西，我经常说： “哎呀，真对不起，价格我不知道，我给你介绍个销售员，我让他给你联系吧。 ”

3. 有的钱不能省 刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学 习了几个月的会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题，问的问题我根本不 明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问： “你懂不懂？” 。我陪着笑脸： “不懂，不懂。“不懂你来干嘛。换个懂的 ” 来。“好，好，下次一定换个懂的来。 ” ”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象： “怎么你又来 了？”我只好顺嘴胡某某： “会计怀孕来不了，只好我来。“！。第二天我就找了个***，一月 300 元钱，以后再不自己跑税务局了。一***公司十几个人，我仍然让***做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几 年业务开展的不错，没少挣钱，可***账上资金却没增多少。后来我***只要一过十几个人，老板一人根本看 不过来，***就像个筛子一样，到处是洞，能剩下钱某某。***员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成 给员工 70%，他还会惦记剩下的 30%，傻瓜才不会贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能***.公司 只要有 4 个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4. 隔行不挣钱 这句话放在 90%的公司身上是对的，当然你要觉得你是剩下的 10%也不妨试试。 一***只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人觉得自己的行业不如别人的行 业挣钱，很不幸，我就是其中一个。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己在销售 方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃人家最多来一次。本人不好吃 喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累得要死，跟 开公司不一个路数，本人实在没耐心，找***部门经理去负责，管的一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。

5. 关于招聘 招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录） 。据我的经验，公司招聘如低一档 用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相

对的） 。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人的身份。去***连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时 对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说，警察还真不管。现在 招聘，本***都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似事件发生。 对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大点的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉 得社会对他不公平而且把不满和情绪及原单位的不良习气都带***，***给他什么福利都是应该的，别人都 欠他的，很难融***，塌实肯干的占一少部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧。

6. 老板尽量唱红脸 ***都有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？ ***时， 找不着当老板的感觉， 平素又最烦管人， 所以对员工有什么问题我很少说。 ***员工自由散漫， 谁也不服谁，工作无法开展.后来觉得这样下去实在不行，于是开始板起脸来管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎 所有的矛盾都集中到***员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一 个声色俱厉的管理者。***总经理很***普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥中 层干部，而普通员工犯错误则有该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不能含糊，***不仅 管理的井井有条，而且员工也比较平衡。 他山之石可以工玉，公司不大，好歹有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这儿推。平常一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管犯错误时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长， 公司管理顺畅了，***的形象大为改观，员工更尊敬我了。 既然主观和部门经理享受岗位津贴当然应当为老板分忧， 该唱黑脸做恶人时就应当当仁不让， 而老板一般应保持一 个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过，部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予 以支持。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我***没什么兴趣，***刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。***到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一***当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当***正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安***宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全***环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经***里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一***发展。我想这是好事啊，来吧，照单全某某。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散***股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干炓活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还***做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请***。公司业务为此震荡半年。

表弟靠***带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过***老总讲***做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟***发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数***出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!

8. 当老板和开车 去年回老家，做一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一路上马路又宽又直，司机的手却在不停的 动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上 的车不停地在按喇叭，还好，最后还是安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问 题，当时自己信心十足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。 总***，也经常犯类似的错误。政策朝令夕改，看见***有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间 发现效果不好，又推倒重来，***员工无所适从，原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员 工也认可，偏偏听完专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并***实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。 办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就 OK ，不必要时刻调整方向盘， 否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同******运营在可控制范围内不犯大错，政策就应 稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，*** 总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初邓小平为什么承诺香港回归后体制五十年不变。

9.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是***做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，***内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工***有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，***还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员***和老板的信任荡然无存。调查表明，员工***最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

10.学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板***的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

***有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“***里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所***一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想***借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人***流动资金。***再有钱又怎能代替银行的功能。

***的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下***歇菜难受一辈子强，有***就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后***倒闭了。当老板不对自***负责别人是不会为你着想的。

11.不***内部奢望交朋友

刚当老板时不习惯管人，总***里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，***里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

一天，一个***工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个***跑了七八个并带走了一半客户。

好在此时我还有另外一个较小***，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

想想还是自己当初还是心态不对，认为自***应象国营企业一样，人人***的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢***员工做朋友，一切按规章制度来，只要管***，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股***发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友***以外吧。

要说规章制度，每个稍具规***都有一大本，但***的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，***到现在，我没有骂过任何一个员工，有***员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍***老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在***还挺有威信，至少朋***不会说看不出谁是老板了。

12.避免当场做决定

　　影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽!

　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电***落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，***损失更大***其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今***老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感***办事反应慢，估计如***反应都向个体户一样快很***也就变成个体户了。

13.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?

偶尔听到业务员之间的对话让我 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，虽然目***要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我***对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，***整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。

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