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综合技能培训 培训内容 •访谈技巧 •图表绘制技巧 •金字塔式写作技巧 •七步成诗法 •项目管理 页码 1-26 27-49 50-87 88-129 130-159 0 访谈三步曲 访Pr谈ep准ar备e 访谈 成果共享 1 确定访谈目的 优化下一步工作 收集信息/数据 了解企业文化 找到前进中的障碍 建立信誉和信任 进一步了解相关议题、 领***现状 2 了解访谈重点 高 对与被访 者的关系 的价值 建立关系 一般性接触 建立长期 合作关系 了解实质内容 低 高 信息价值 3 明确解答访谈对象关心的问题 典型的问题 谁想了解这些情况？ 想要了解什么情况？ 为什么要了解这些情况？ 为什么想从我这里了解这 些情况？ 对我有没有什么风险？ 我是否会从中获益？ 下一步工作？ 如何回答 简明扼要地说明访谈目的 具体说明我们需要何种信息(如有可能的话， 举例)；让被访者了解访谈所需的时间 说明项目背景情况 确定访谈对象能提供可靠的、必要的信息， 向访谈对象说明他所提供的信息的重要程度， 对其丰富的专业知识应加以赞赏 如有必要，向访谈对象保证我们不会泄露 任何谈话内容 如有可能，向访谈对象提供调查结果等 资料 解释数据的用途以及如何共享访谈成果 4 确定访谈方式 漏斗式 开放式问题 宏观认识 普遍的知识 封闭式问题 具体的知识 细节 倒漏斗式 封闭式问题 具体数据 具体细节 开放式问题 普遍的知识 结论 5 开放式问题的利与弊 • 了解被访者认为的工作重点 • 表明被访谈某某的观点/判断标准 • 给被访谈某某更多的成就感 • 给被访谈某某组织答案的自由 • 提供更广泛、更深入的答案 • 可能引出意料之外(而宝贵)的信 息 • 鼓励被访者畅所欲言 • 有助于了解被访谈某某对议题深度 的认知 • 耗费时间和精力 • 难以控制访谈节奏 • 难以记录或整理答案 • 更难核查结果 • 被访谈某某很难把握回答的深度 6 封闭式问题的利与弊 • 节省时间和精力 • 最大程度地控制访谈节奏 • 在你知道自己想要什么具体信息时的最 佳提问方式 • 更容易整理和归类 • 帮助缺乏经验的访谈某某 • 有助于重新组织访谈结构 • 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈 者阐明自己的观点 • 用更少的时间完成更多的工作 • 在不需要解释时的最佳提问方式 • 所获得的信息有限 • 被访谈某某无法对自己的回答做进一步 解释或说明 • 较难辨别出虚假信息 7 选择正确的问题类型 这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 质量与数量之间 是什么关系？ 拓宽思路 鼓励创造性思维 澄清概念 保证理解正确 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？ 探询 加深理解 还有哪些重 要因素？ 发生那些变化时 您有何感受？ 您了解这一 领域；您对老李的 建议会怎么回答？ 这一点与主要议 题是什么关系？ 建立良好关系，增进信任 质疑 获得证据/证明， 鼓励提出新观点 有何证据可 证明此点？ 引导沉默的人发言 假设 尤其是不受欢迎的 观点主题上 重新让讨论重点 回到正轨上 总结议题，核实结论 的正确性 这些是您所认为 的主要障碍吗？ 对各种方案优先 排序/在不同选项 之间取舍 假设您的竞争对 手… 会发生什么 样的情况？ A和B两个解决方 案哪个更好？ 8 避免落入典型的访谈陷阱 ? 双重问题 ? “您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？” ? 关联性问题 ? “您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？” ? 导向性问题 ? “您喜欢这个品牌吧？” ? 尖锐问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?” 9 组建访谈小组 ? 重申访谈目标 ? 决定由谁进行访谈 ? 确定成员的角色 ? 谁做开场白，谁收场？ ? 谁要负责记录？ ? 如何给小组成员分配不同的访 谈题目 10 整理思路 ? 让整个小组成员都明确访谈目的 ? 计划如何掌握时间，包括各议题的时间分 配 – 是深度重要还是广度重要 – 是否有时间限制 ? 区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿 信息” ? 确定访谈要达到的最终目标 11 访谈三步曲 访谈准备 开始 核心 结束 成果共享 12 营造良好的访谈氛围 ? 自我介绍 ? 感谢被访者能抽空接见你，通报访 谈的目的及时限 ? 营造良好氛围及增加好感 – 自我介绍 – 事先告诉被访者，我们将在采访 时做记录，并说明记录的用途 – 如需要，向被访人重申我们将严 格为访谈内容保密 – 态度友好 13 对不同行为的反应 被访谈某某紧张 或焦虑 被访谈某某滔滔 不绝 ? 向被访者明确阐述项目背景 ? 解释此行的目的及被访者将获得的益处 ? 和被访者建立相互信任的关系 ? 轻松，自信 ? 避免提开放式的问题 –将其分解成具体的小问题 ? 具体明确 ? 提醒被访者时间有限 被访谈某某沉默 不语 被访谈某某态度 不好，充满敌 意 ? 和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同 经历 ? 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思 路 ? 当对我们生气时 ? 勇于承认错误或在可能时做些让步 ? 避免反过来生被访谈某某的气 ? 解释自己的感受，消除不快 ? 当被访谈某某因其他人生气时 ? 不偏不倚 ? 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈某某的坦诚 意见 14 鼓励被访谈某某 ? 先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证 被访谈某某能顺利回答所有问题 ? 畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈某某要先发泄一 下抑制已久的情绪 ? 表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度 ? 认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈 ? 质疑并刺激 –只有在建立了较好关系时才适用 ? 外部奖励或威胁 –只作为最后采取的方法 15 访谈技巧 目的 方法 提问 积极听取问题 汇总 •收集信息 •开始讨论 •建立关系 •验证理解是否正确 •鼓励被访谈某某畅所欲言 •进一步探究 •获取信息 •达成共识（包括对今后 要采取的工作） •所提的问题包括开 放式及封闭式 •发送／接收非语言信号 •提出明确问题 •跟着访谈某某的思路 •解释 •对被访谈某某的反应有所 •做阶段性总结 回复 16 悉心探究 ? 尽可能少说，鼓励对方提供更多信息 ? 通过点头或中性词表达自己的态度 (“对”、“嗯”、“好”、 “我知道了”) ? 明确：要求陈述真实案例或具体事实 ? 逐字重复，检验理解是否正确 ? 阶段性总结 ? 理解被访者合理的顾虑 ? 保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题 17 有效地聆听 ? 聆听并记住 – 用关键词总结听到的信息 – 广泛地联想 ? 细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息 ? 注意被访谈某某的潜台词 ? 找出没有用语言表达出的线索 ? 不断地总结、归纳并及时地与被访谈某某核实 18 结束访谈 ? 总结要点 ? 提问最后一个开放式问题 ? “有没有什么没有谈到的问题 您想补充的？” ? 就下一步工作达成共识 ? 为今后进一步提问留有余地 ? 谢谢被访谈某某，表示说讨论很 有意义 ? 在48个小时之内送出致谢信 19 访谈三步曲 访谈准备 开始 核心 结束 成果共享 20 共享访谈结果 修改补充原始记录 向项目小组介绍访谈情况 做正式访谈记录 ? 及时补充落记的要 点 ? 加入背景资料 ? 记录要引用的被访 谈某某谈话 ? 与项目小组共同从访 谈中共同找出关键信 息 ? 考虑哪些结论/观点是 可行的 ? 汇报内容繁简适当 ? 首先确保访谈记录 数据和信息的真实 性和客观性，并能 充分反映出访谈某某 的主观看法 21 访谈纪要的内容 ? 背景介绍 •访谈目的 •人员，地点，时间／长度 •被访谈某某的背景 •访谈气氛 ? 总结关键成果 •被访谈某某的判断和结论 •访谈某某的结论 •论据 ? 明确下一步工作 ? 如需要附上其它文件 22 最终的建议 访谈准备 访谈 分享成果 ***代表进行访谈，始终遵守职业道德 23 最佳做法 ? 确定访谈目标 ? 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 –访谈 访谈准备 访谈 分享成果 耗时较长 ? 建立访谈背景资料 ? 考虑细节问题 –时间、地点，如可能，亲自 安排访谈 ? 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞 争对手、行业术语等) ? 如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈 者 ? 以“问题树”为基础设计访谈提纲 ? 在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题 24 最佳做法 ? 在对被访谈某某没有风险的环境中进行访 谈 访谈准备 进行 分享成果 ? 注意力集中，表示出对访谈某某的尊敬， 访谈时不要迟到 ? 使被访谈某某有交谈的意愿，不要咄咄逼 人 ? 处处为被访谈某某考虑 ? 保持适当的眼神接触 ? 灵活应对，不应完全局限于访谈提纲， 在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲 ? 完成后续工作；履行诺言 ? 不要一口气做太多的访谈，试着在两次 访谈中间做些分析工作 25 最佳做法 访谈准备 访谈 分享成果 ? 及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话 留言) ? 遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪 要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈 纪要，不如立即做一个有80%准确性的访 谈纪要 ? 在访谈纪要中应提及被访谈某某对问题的反 应和态度，而不仅仅局限于她的回答 ? 引用被访谈某某原话，以此强调重要观点 ? 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 26 综合技能培训 培训内容 •访谈技巧 •图表绘制技巧 •金字塔式写作技巧 •七步成诗法 •项目管理 页码 1-26 27-49 50-87 88-129 130-159 27 图表在商业沟通中扮演重要的角色 文字沟通 语言沟通 图表 多媒体沟通 28 图表的作用 •迅速传达信息 •直接专注重点 •更明确地显示其相互关系 •使信息的表达鲜明生动 29 成功的图表都具备以下几项关键要素 每张图表都 传达一个明 确的信息 少而精 销售额正稳步上升 图表与 标题相 辅相成 ２０００年销售额 百万美元 500 400 300 200 100 0 １月 ２月 ３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月 清晰易读 格式简单 明了并且 前后连贯 30 预测流程需要改进 １０亿美元 3.0 2.8 2.6 2.4 2.2 2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 1991 1992 1993 1994 １９９１年预测法 １９９２ １９９３ １９９４ 实际情况 1995 1996 1997 1998 1999 31 图表类型 销售额（－￥０００） 东部 ￥１．２ 中西部部 １２５．．３７ 总计 ￥１９．２ 表格 数据类图表 数值？ 饼形图 陈述信息 内容 ? 文字内容 ? 文字内容 ? 文字内容 ? 文字内容 文字内容 条形图 人员？ 非数据类图表 地点？ 组织架构 地图 方式？ 时间？ 时间 １月 １２月 Ａ Ｂ Ｃ Ｇａｎｔｔ 柱形图 线形图 散点图 流程图 概念 矩阵图 32 如何设计成功的图表 ¶ 数据类图表 ¶ 概念类图表 33 制作以数据为基础的图表分三个步骤 数据 确定要表达的信息 确定比较类型 选择图表类型 34 第一步：分析图表并确定要表达的信息 数据 信息 比较 图表类型 １９９３年－１９９８年销 售额 １９９３年 ４，２４４ １９９４年 ４，３６８ １９９５年 ６，２９１ １９９６年 ６，９８９ １９９７年 ８，４１２ １９９８年 ９，２１３ 信息 销售额在１９９３年至 １９９８年间增长迅猛 35 第二步：确定比较类型 数据 信息 比较 图表类型 成分 排序 频率分布 时间序列 关联性 36 五种基本比较类型 成分 比较类型 各个部分占整体百分比的大小 排序 时间序列 频率分布 不同元素的排序（并列、高于 ／低于其它元素） 一定时间内的变化（在几周、 几个月或几年间的变化趋势； 上升、下降或保持稳定） 在渐进数列中的数量分布 关联性 两种可变因素之间的关系 举例 ５月份，甲产品占销售总量的最 大份额 ５月份，甲产品的销售超出乙产 品和丙产品 销量自１月份以来稳步上升 ５月份，大多数销售集中在１，０００ 元和２，０００元之间 ５月份的销售业绩显示销量与销 售人员的经验并没有联系 37 第三步：选择图表类型 数据 信息 比较 图表类型 饼形图 条形图 线形图 柱形图 散点图 38 通过不同的图表表达特定的比较 比较类型 成分 排序 时间序列 频率分布 饼形图 关联性 条形图 图 表 类 柱形图 型 线形图 散点图 39 以麦肯锡制作的图表为例，一个好的图表应遵循 一定标准的格式 信息标题陈述 对所列数据的 理解 图表标题介绍 图表的主题 对甲产品的需求在过去５年已经增长了２倍多 甲产品的市场需求 百万元 １６ １４ 7 １０ ９＊ 6 标签 （Ｓｔｉｃｋｅｒ） 对图表内容 进行评述（随 选项） 初步 零售商 批发商 图例（Ｌｅｇｅｎｄ） 阴影部份进 行说明（随选 项） ６ 4 4 脚注对图表中 的某一元素进 行评述 3 8 9 6 5 3 １９９３ １９９４ １９９５ １９９６ １９９７ ＊ １９９５年２月在甲产品包装容器中发现有毒物质 资料来源： 甲公司； *** 资料来源 （Ｓｏｕｒｃｅ）赋于 数据可信度， 使我们可以 用来作为参 考 40 练习 数据 确定要表达 的信息 确定比较种类 选择图表类型 设计图表 利用所提供的数据来表示 １． 玩具熊在一定时间内的销售增长 ２． 客户在一定时间内市场份额的变化 ３． 客户业绩的排名与竞争对手的对比情况 ４． 出生人数与玩具熊销售的关系 41 练习：玩具熊某某，１９８８－１９９８ 净销售额；百万元 玩具熊某某 产企业 １９８８ １９８９ １９９０ １９９１ １９９２ １９９３ １９９４ １９９５ １９９６ １９９７ １９９８ １ ２ ３ ４ ５ ６ 客户 总额 ２３２．６ ２５６．６ ２９２．６ ２６９．４ ２５２．２ ２４８．７ ２４７．０ ２０４．２ ２４２．８ ２７８．４ ３１２．７ １３４．１ １４２．０ １６３．６ １５１．０ ２０４．６ ２４１．３ ２７０．４ ３４２．３ ４２２．８ ４６８．７ ５２４．８ ６１．０ ６５．６ ６９．０ ６１．６ ８２．５ ８９．７ ９３．２ １０５．５ １３７．１ １６７．１ １７０．２ ５９．３ ６４．５ ７１．４ ５２．０ ８９．３ ９７．１ １０８．７ １１４．８ １４６．２ １５８．３ １６３．９ ３９４．８ ４０４．９ ４３０．１ ３９９．５ ５１０．４ ５３６．５ ５８９．６ ６０７．９ ７６１．２ ８７９．９ ９５７．５ １２８．３ １３４．７ １４４．１ １３０．０ １７６．１ １９４．０ ２０９．６ ２１２．２ ２５４．９ ２８１．６ ３５３．４ ４００．３ ３８６．３ ３９３．６ ３５７．４ ４６６．６ ４７７．３ ４９３．４ ４７２．９ ５２１．９ ５１７．７ ５１４．９ １４０９．４ １４５１．６ １５６４．７ １４２０．５ １７８１．７ １８８４．６ ２０１２．１ ２０５９．５ ２５８６．９ ２７５１．７ ２９９７．４ 出生人数 （百万） ４．８７ ４．９２ ４．９８ ４．３１ ４．４２ ４．７５ ４．９０ ４．５２ ４．７２ ４．９７ ５．００ 42 如何设计成功的图表 ¶ 数据类图表 ¶ 概念类图表 43 图表类型 销售额（－￥０００） 东部 ￥１．２ 中西部部 １２５．．３７ 总计 ￥１９．２ 表格 数据类图表 数值？ 饼形图 陈述信息 内容 ? 文字内容 ? 文字内容 ? 文字内容 ? 文字内容 文字内容 条形图 人员？ 非数据类图表 地点？ 组织架构 地图 方式？ 时间？ 时间 １月 １２月 Ａ Ｂ Ｃ Ｇａｎｔｔ 柱形图 线形图 散点图 流程图 概念 矩阵图 44 根据以下信息分别绘制概念草图 1 影响企业发展的作用力包括 •系统组合的不断老化 •业务变化不断加速 •技术上的机会层出不穷 这就需要管理层要有发展变化的眼光 2 高某某的组织应该 •以明确的目标作为推动力 •从员工中不断获得动力 •建立以业绩和客户为核心的组织架构 •通过由业绩驱动的核心流程进行组织整合 •以开放的沟通作为支持 3 由于新招聘人员在行业和职能方面的经验不尽相同，我们的培 训方案也必须因人而异 4 项目通常经历五个阶段：１）　初次接触 ２）　项目启动 ３）　制定解决 方案 ４）　提出建议 ５）　实施改革 45 ? 影响企业发展的作用力 技术机会 层出不穷 系统组合 不断老化 业务变化不断加速 系统组合 不断老化 业务变化 不断加速 公司 以目标 为推力 的管理 技术机会 层出不穷 46 ? 高某某组织（ＨＰＯ） 目的 人员 团队 结构 核心 流程 沟通 开放的 沟通 明确的 目的 团队 ＨＰＯ 富有活力 的员工 以业绩 以客户为 为驱动 中心的组 的流程 织架构 47 ? 培训方案 重要技能的 介绍 行 业 经 验 强化培训 简单介绍， 温故知新 行业介绍 职能经验 48 ? 项目的五个阶段 Ｉ． 初次接触 ＩＶ． 提出 ＩＩＩ． 制定解 建议 ＩＩ． 项目 决方案 启动 Ｖ． 实施改革 ５． 实施 改革 １．　初次 接触 Ｉ． 初次 接触 ＩＩ． 项目 启动 ＩＩＩ． 制定解 决方案 ＩＶ． 提出 建议 ４． 提出 建议 ３． 制定解 决方案 ２．　项目 启动 Ｖ． 实施改革 49 综合技能培训 培训内容 •访谈技巧 •图表绘制技巧 •金字塔式写作技巧 •七步成诗法 •项目管理 页码 1-26 27-49 50-87 88-129 130-159 50 内容 •从结论说起 –金字塔原则 •中心思想 •逻辑论证 •逻辑组合 •周密完整 51 策略性写作方式 Ｉ 造句 ＩＩ 写故事 ＩＩＩ 从结论写起 52 雪雪莉莉吾吾友友：： 相相交交多多年年，，共共渡渡过过许许多多好好时时光光…… 但但一一个个月月前前你你说说了了些些令令人人难难受受的的 话话……两两个个星星期期前前你你又又没没来来参参加加我我 办办的的聚聚会会……后后来来…… 53 雪雪莉莉吾吾友友：： 我我恨恨你你！！因因为为…… …… 54 从结论说起（金字塔写作原则） 雪莉吾友… 我恨你 第一个理由 第二个理由 第三个理由 55 解决问题与沟通解决方案 解决问题的方式 事实 分析 结论 建议方案 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 的那部分做得很好，但我如果是 你的话，就会请生产部的Ｊｉｍ　Ｓｍｉｔｈ和市场中的Ｌｉｓａ　 Ｐｏｒｔｌａｎｄ参加训动会议，那样他们就会对最后ＸＸ的结 论更好理解了 你可以从两个方面提高你的口语表达技能 １．在开始前先想清楚你的开场白，记住要充分说明背 景信息，使听人能充分理解和参与，例如在小组讨 论会上你可以… ２．对自己所说的话要有信心，记录你的准备已经非常 充分了，应该非常自信的，如果你在提出建议的时 候信心稍稍强一些，那么，听众就会给予你所应得 的尊重，比如… 今天上午你做的演示报告如果材料稍少一些，关键 论点清晰一些，并且在最后稍留些时间用于回答问 题就会更好的 158 运作良好的项目小组需要不断的奖励与认可，才 能保持其积极性 目的 想法 •奖励并鼓励最出色的项目小组和个人的业绩 •公开承认工作出色 –项目领导撰写备忘录，使整个企业都知道小组的 优异业绩 –项目领导在公开场合亲自鼓励每个项目小组人员 •物质奖励 –项目领导请项目小组吃饭或一起打高尔夫球 –项目领导给其发奖金或小礼品 •更大的责任感 –项目领导和组织奖励和承认业绩出色的人员委以 更大责任 159 [文章尾部最后500字内容到此结束,中间部分内容请查看底下的图片预览]请点击下方选择您需要的文档下载。

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