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组织转型变革报告--IBM组织变革分析

一现状与问题

外部环境因素

IBM（国际商用***）是美国也是世界最大的电子计算机制造商，创建于1911年。1970年至1984年，销售额增加5.1倍，平均每年增长13％以上；净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%。IBM被誉为典型的超优企业，一度领导计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工。20世纪60年代的大学毕业生把进入IBM视为最好不过的就业机会。

自70年代末以来，在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短，平均不到三四年。国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一领域。IBM一时面临着对手如林的局势。

IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为***，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其他厂商所控制。这一新领域的突起使IBM面临新的危机。

1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但是在实物战上日本厂商和国内其他厂商的小型计算机占了上风。 因此，IBM的利润损失至少在5亿美元以上。IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。

1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。他认为，只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界上任何国家的挑战。 然而，这一时期，美国电话***（AT&T）进行了分解改组，开始进入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政策与IBM相对抗。 面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。

内部环境的因素

IBM原有的组织结构不适应剧烈的竞争环境和激发创新。具体体现在新的扩张战略需要缩短个人电脑的研发周期以快速的进入市场，但是，在旧有的组织结构下，所有的产品的研发都是在总部集中统一进行，没有灵活性。同时，高度集权的管理，使得IBM既定的对日战略的实施效率低下。因此，要扭转这一被动局面，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新的新的组织体系，以***的活力，适应剧烈的竞争环境，争取全局的主动权。

二解决方案与举措

1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。在1983年，IBM提出了80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目标：

在信息产业的所有领域都能实现同行业的增长率。

在所有领域都能证明IBM的产品在技术价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。

第三，在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。

第四，确保企业成长所需要的高某某，以便在世界信息处理产业中建立起牢固的地位。

1983年，艾克斯任IBM CEO。按照既定战略要求，IBM开始了历史上从未有过的组织结构的改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。

IBM的组织结构改革过程，大致上分成三个阶段：第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织"；第二阶段，全面调整与改***的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整与改***的领导体制。改革从1980年至1984年，历时4年。

第一阶段

IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)，另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，为IBM公司在1979年首 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 的组织结构调整和领导体制改革在短时间取得了明显的效果，1984年公司就获得65．8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14％，***历史最好水平。这样大规模的组织结构变革是有必要的，因为它顺应了市场环境的变化和IBM战略目标的调整。

四对于我们的借鉴意义

以IBM公司上世纪80年代和2008年最新的组织结构调整为案例分析对象，从企业的实践上来进一步的讨论了企业组织结构变革与企业环境，企业战略之间的关系，是对理论认识的深化。中国史无前例的改革开放把我们的企业不可逆转的推向了国际竞争。要获得国际竞争的优势，企业必须解放僵化的组织的束缚，如何采他山之石，攻吾之玉，是一个需要继续研究的课题。

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