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企业文化的建立与形成

1、你是怎么看待企业文化的？

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。

其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！ 2、落实企业文化需呀从哪里着手？

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。

其实，着手于企业文化还是要从变革开始。一是变革思想。

优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者***错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。

真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。

具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。

优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。

优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。

六变革企业文化观。

企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

3、以上案例给你有什么启发吗？若有，请谈谈你的感想。

新猴进入组织必须挨打，这里面我们可以看到，在实验的后期，有一种规则在起作用，而不是规则本身的意义在起作用，在组织中制订规则和修整规则是很重要的，常常说，组织的文化其实就是领导者的 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 这些说一下自己的看法。不同的行业，对人力资源的管理几乎是相同的，比较发达的企业都会有一个比较成熟和先进的人力资源软件，做人事的人都知道人事的事情很杂，但通过这个软件能够很好的对一些琐碎的人事工作做好管理，能够提取一定数据，例如离职率，理论上离职的数量和招聘的数量是要相同的，但实际工作中要去分析，将离职率和入职率控制在哪个比例才会保证人力资源的控制。怎样去用人，放到哪个岗位会发挥出他的最大效力，也是要在日常工作中对员工做的调查和观察，这是用好人力资源的关键点。最后要与时俱进，多学习新的人事管理方法。在日常工作中要做到日事日毕，保证报表的更新，对我们的分析和工作开展有很大帮助。其他没什么了……

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