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中国水电十五***

2014 年经营工作及重点项目履约情况专题报告

2013 ***在局正确领导与大力支持下，***全体员工的共同努力，较好的完成了局下达的各项经营指标，在建项目履约情况总体向好。

2014 ***在建项目 13 个，包括水电项目 12 个，非水电项目 1 个；其中新中标项目 1 个（XX口枢纽前期）。全年计划营业收入 6.2 亿元。13 个项目中合同存量上亿元的项目4个，按合同要求年内完工的项目有 7 个,3 个项目年完成营业收入要超过 1 亿元。主要节点目标：苗家坝大坝下闸蓄水；科克塔斯 10 月 30 日坝体填筑完成；西藏波罗 8 月引水洞贯通；巨亭电站 4 月 30 日导流洞封堵完成；古里卡河 4 月 30 日实现首台机组发电。在建项目总体上呈现经营压力大、保履约任务重、完工项目多的特点。

一、项目履约的重点、难点和措施

***重点关注的项目有：新疆科克塔斯、青海石头峡、引汉济渭椒溪河、克塔路四工区及XX口一期工程及导流洞工程等五个项目。

（一）青海石头峡水电站：1、地处高原寒冷地区，一年中有效施工期较短，特别是混凝土施工受到的影响更为明显。2、施工中大量交叉作业，面板坝工程中主要是面板混凝土、灌浆及剩余坝体填筑的交叉施工，相互干扰较大，厂房标段主要是土建、金结及机电工程的交叉施工。3、合同外项目的索赔及补偿审批的难度较大，已发生的合同外新增项目 7 项，由于气候地理条件及其他单位的施工等影响工程量及工序需增加费用有 10 项，总费用约为 1024 万某某，目前业主仅结算了 50 万某某。

应对措施：1、合理调配资源配置，优化施工方案，构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力，积极开展劳动竞赛，确保各节点目标按期完成。2、加大对分包队伍的现场管理和扶持力度，减少交叉作业造成的窝工。3、加强与监理业主的沟通，针对具体事件紧抓不放，不厌其烦的与监理业主相关负责人进行沟通协商，处理问题做到立竿见影。

（二）椒溪河勘探试验洞项目：1、合同工期 35 个月，投标时，为响应标书进度指标较同样采用钻爆法施工的秦岭隧洞其它标段及同类型工程高，要实现合同工期难度非常大。2、工程开工后，由于业主征地迟迟不能解决，支洞位置变更等以及在下游主线工期控制作业面上发生三次大的突涌水等原因，影响工期滞后约 9 个月。3、项目单头掘进距离长，隧洞开挖围岩特性变化大，受高强透水威胁影响，防治高强透水施工技术难度大，施工工序复杂，开挖进展缓慢； 4、今年施工面临的主要问题为下游开挖掘进要穿过 5 个断层带，出现高强透水的可能性依然很大。

应对措施：1、项目部与业主、监理积极沟通磋商后明确最终完工日期控制原则为必须于XX口大坝蓄水前完成，目前工程各方确定的完工日期为 2016 年 4 月 30 日。2、参照秦岭隧洞其它标段的进度指标业主为该项目重新制定了合理的控制指标。3、项目部为保证项目正常履约，确保项目施工按照工期计划任务正常进行，加强了施工人员、设备投入，内部控制进度指标保证切实可行并高于业主的指标，4、采用隧洞开挖与二衬施工平行作业技术方案，提高施工熟练程度和规范性，缩短工序循环施工时间。

（三）新疆克塔四工区：1、由于施工项目为前单位遗留，各类前期问题需花一笔较大费用来解决；加之原施工单位人员多次阻止路基队施工，致使项目部的施工成本增加很大。项目部进场后，还相继支付了供电设备安装费用、电费、水费共计200 余某某。2、施工条件特殊，自然环境差，材料运距远，抢赶工期，成本投入大。全年有效工期仅 7 个月，与一、二 内容过长，仅展示头部和尾部部分文字预览，全文请查看图片预览。 10-30%，特别是导流洞开挖、坝肩开挖、钢筋制安和混凝土等主要价号。3.分包难度大。与引汉济渭工程同类其他标段项目相比，中标价低于分包价，因此分包难度非常大。4.火工材料供应问题突出，项目涉及XX和安康两区，要建两个火工材料库才能满足现行管理要求，费用增加一倍以上，而且建库到具备使用火工材料需至少 1.5 个月，期间开挖火工材料只能靠当地***解决，费用增加将近一倍。5.资金问题突出。按照合同工程没有预付款；需要支付业主招标代理费、标的编制费、工程一切险及提供价值不低于 35 万某某的车辆一部，总费用据测算占工程造价的 1.15%；工程付款起点为完成合同额 20%后付款。考虑材料占用等因素，资金垫付将超过 4000 万某某。

应对措施：1、加强项目管理，切实提高履约水平，通过开展劳动竞赛、加大分包队伍奖惩力度等措施，确保工程履约。2.加强经营管理，提高经营水平，最大限度的争取合同变更来弥补中标单价低的问题等。3.慎重合理选择引进分包队伍，最大限度规避分包风险。4.提早着手火工材料供应工作，与当地公安、***建立良好关系，尽可能提早使用火工材料库。5.资金计划来***筹措、局资金中心贷款、分包队伍解决三种渠道。

二、2014 年公司经营管理工作重点

（一）采取积极措施，***商务管理水平

针对 2013 年主要在建项目变更索赔效果较差的实际情况采取以下三项措施：一是对在变更索赔中遇到问题的项目召开专题会议***范围抽调骨干一一解决。二是督促各项目要舍得投入加大送出人员的培训力度。三是各项目总经济师、经核部主任切实负责，组织本项目商务管理人员学习领会好局、公司的经营规章制度，同时认真把好关口，确保各类资料的编报质量。

（二）大力推广工程项目综合管理信息系统的日常应用

经营系统的标准化工作原则上均通过系统实施，最大限度减少纸质文件的申报。切实通过信息系统，建立在建项目合同资料、履约实时管理、分包管理、结算管理、分包商管理、统计报表的网上申报和实施监控，缩短管理环节，以便规范管理流程、强化职能管控。

（三）全面推行项目管理标准化

重点做好以下几点：一是加大宣贯力度。二是不折不扣的推行实施，对不执行的项目、人员进行通报。三是不断的检查督导协助项目持续推进，通过项目标准化管理的有效实施，使项目管理规范化、精益化水平再上新台某某。

（四）积极探索国际项目管理模式

***即将进入国际项目施工的契机，对国际项目的管理模式做认真研究和积极探索，为公司拓展国际业务打下坚实基础。

（五）继续抓好分包队伍及分包商资源库的管理

公司根据分包商资质、诚信、履约能力、与公司良好的合作时间等对分包商进行评级。“A 级分包商”（占总量 10%），***范围内的分包活动中优先使用，分包单价可给予一定上浮，同时颁发等级证书并根据其当年完成的工程结算额予以一定的物质奖励; B 级分包商”***范围内邀请参与; C 级分包商***范围内谨慎使用;被***列入分包商黑名单的为“D 级分包商”严***承揽分包工程。公司招投标部、经营管理部将制定***分包招标文件范本，规范各项目分包工作。

（六）努力完善项目策划及评估工作

对于新中标的每一个项目，要组织专家到现场共同进行前 期策划，并在实施过程中对项目策划进行中期以及完工评审，确保策划的实用性、指导性。同时继续***项目评估，使各项目的经营目标考核建立在同一条起跑线。

以上***重点项目履约情况和经营管理的汇报，敬请领导及同仁批评指正，谢谢大家！

二 0 一四年二月

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